1. Skapa förutsättningar för tillgänglighetsarbete

I en vårdkedja ingår ofta olika specialiteter och verksamheter som gemensamt måste ta ansvar för patientens hela väg genom vården. Inför ett arbete för att förbättra tillgänglighet behöver varje ledningsnivå fundera över sin del i att skapa rätt förutsättningar för det arbete som ska utföras. Några av de mest centrala handlar om tydliga ramar för arbetet samt ett antal strukturer för att underlätta dialog, analys och lärande.

Bilden visar hur alla nivåer i en hälso- och sjukvårdsorganisation måste samverka för att stödja den viktiga verksamheten som finns närmast patienten.

Mikronivån: har mer eller mindre daglig styrning med fokus på tillgängligheten och att hålla den planering som gjorts av aktiviteter som ska utföras samt av vilken profession, liksom avstämning av följsamhet till överenskommelser av såväl rutiner som arbetssätt internt och i samverkan.

Mesonivån: har strukturerade uppföljningsmöten en gång per månad med diskussion om antal väntande över måldatum, genomförda aktiviteter, kapacitet och avvikelser och tar höjd för framtida behov och farhågor. Identifierar förbättringsområden internt och med samarbetspartners och tar beslut om förbättringsåtgärder därefter.

Makronivån: har en struktur för avstämning, uppföljning och analys av resultat på helhetsnivå. Efterfrågar områden som inte klarar vårdgarantimålet, effekter av förändringar och nya behov av åtgärder och stöd för att uppnå målen. Analyserar tillsammans data som stödjer nulägesresultat och tar gemensamma beslut därefter.

Kliniska mikrosystem är utvecklat av den amerikanske forskaren och barnläkaren Paul Batalden tillsammans med sina kollegor på The Darthmouth Institue.

Clinical Microsystem IEHSS

Den översta och den avgörande nivån för värdeskapandet, som kallas de kliniska mikrosystemen, är där patienter och anhöriga möter vårdgivare. Det finns också en mellannivå, mesosystemet, som representerar kliniker, vårdavdelningar och IT-verksamheten likaväl som processer för till exempel onkologi, hjärtsjukvård och kvinnosjukdomar. Den nedersta nivån kallas makrosystemet, vilket beskriver verksamheten i en högsta ledning inom hälso- och sjukvården.

Oavsett i vilken del av organisationen som tillgänglighet diskuteras måste syfte och ambitionsnivå vara tydliga och kommunicerade. Med tanke på att patienternas processer sällan följer organisationsindelningar behöver tillgänglighet ofta lyftas högre än en enskild enhet. Den enskilda verksamheten behöver självklart arbeta med frågan om just sina patienters behov.

Eftersom hälsa inte är jämlikt fördelad bör en sjukvård som strävar efter att uppnå en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen prioritera de som har störst behov. Insatserna måste anpassas så att de motsvarar olika människors olika förutsättningar och behov. Genom att analysera orsaker kan även flaskhalsar utanför den egna verksamheten identifieras. Om det inte prioriteras av andra i vårdkedjan, försvåras eller omöjliggörs utvecklingsarbetet. Val av strategier behöver därför ofta äga rum på en högre nivå i organisationen.

Ordnad uppföljning

Det är viktigt att det finns ramar för vilka typer av information man använder för avstämning för att ta fram rätt underlag. Det handlar då om uppgifter som utgår från den egna verksamheten:

• Aktivitetsmål/produktionsmål = volymer av aktiviteter per typ som ska utföras
• Inflöde i form av volymer per tidsenhet, ofta dygn eller vecka (det vill säga i vilken takt nya arbetsuppgifter inkommer)
• Antal väntande längre än vårdgarantins tidsgränser eller planerat måldatum (det vill säga fördröjda patienter)
• Volymer av genomförda aktiviteter per typ, det faktiska utfallet
• Kompetensbehov/kapacitetsbehov (vem eller vad som krävs för specifika uppgifter)

Analyser underlättas genom att uppföljning presenteras i diagramform över tid. Analyser bör också presenteras på enhets- och verksamhetsnivå så att alla har möjlighet att följa sin egen utveckling. Det väsentliga är inte på vilket sätt informationen presenteras utan huvudsaken är att den finns tillgänglig för analys. Tänk på vikten av att göra analyser utifrån kön men även skillnader i förutsättningar och möjligheter mellan andra grupper, såsom personer med funktionshinder med flera.

Volymer av genomförd hälso- och sjukvård samt volymer som väntat längre än vårdgarantins tidsramar. Väntetider i vården

Mötesstruktur för avstämning och analys

En tydlig struktur för avstämning består av en överenskommelse mellan olika nivåer i systemet om VAD som ska följas upp och vilka analyser som bör göras inför möten, HUR avstämningarna ska gå till och NÄR de ska ske.

Vid de regelbundna avstämningarna går ni igenom aktuella data och jämför planer med utfall för att identifiera vad som behöver göras. Prata om slutsatser kring orsaker till nuläget, effekter av redan gjorda förändringar och vad som kan förväntas framöver. Ofta sker avstämningar i form av ett samtal mellan hierarkiska nivåer inom en organisation. Intervallerna mellan avstämningar bör inte vara så långa att eventuella utfall hinner dra iväg för långt eller att en stor del av mötestiden går åt till att uppdatera sig på vad som sades sist. Dessutom är det inte meningsfullt att analysera data för ofta om den inte hunnit förändras märkvärt.

Under avstämningarna kommer nya utmaningar att identifieras. Några kommer att ha karaktären av tydligt verksamhetsinterna enkla frågor. När sådana identifieras är det viktigt att någon tar sig an det uppdraget. Det kommer också uppstå mer komplicerade utmaningar som håller sig inom den egna verksamheten. Här är det viktigt att den egna ledningen tar ansvar för att ta dessa frågor vidare genom att initiera fördjupade kartläggningar, starta en arbetsgrupp, lyfta en fråga på en arbetsplatsträff etc. Slutligen kommer det uppstå utmaningar där en enskild verksamhet vare sig äger hela problemet eller hela lösningen. Vid dessa fall är det viktigt att nästa nivå av ledning kliver in och bistår i frågor där uppdrag krockar, fördelningar är otydliga eller där samarbeten kört fast.

En tydlig ordning på strukturer och arbetssätt kring vart och ett av dessa situationer är en förutsättning i arbetet med att förbättra tillgängligheten.

Strategisk planering

En strategisk plan bör utgå från en analys av nuläget och dess konsekvenser och innehålla tydliga steg som visar vägen framåt. En nulägesanalys gör det enklare att identifiera verksamheter som behöver delta för att lösa problemet och initiera strategiska förbättringsarbeten på ledningsnivå.

Utifrån nuläget bör planen också beskriva ambitionsnivån med tydligt definierade mål och fastställda viktiga indikatorer som kommer att följas, inklusive uppföljningskriterier för eventuella process- eller delmål. Strukturer för avstämning och analys kan sedan bidra till ett kontinuerligt lärande från det pågående arbetet, till exempel om inga process- eller delmål uppnås kan det tala för att fel åtgärder för att nå målen görs, att fel verksamheter deltar eller liknande.

En satsning på tillgänglighet innebär inte per automatik att alla verksamheter behöver engageras om det inte finns underlag som visar på behov av det. Organisationens alla delar bör dock ha kännedom om sitt nuläge och vara beredda på förändringar om det visar sig att tillgängligheten för patientens hela flöde blir bättre om indirekt inblandade verksamheter gör på ett annat sätt. Därför blir det viktigt med en tydlighet kring den övergripande planen för hur ni taktiskt och strategiskt tänker gå tillväga med tillgänglighetsarbetet i organisationen.

Över tid kommer de flesta planerna att behöva omprövas i takt med att de stöter på verkligheten, men de ger något att falla tillbaka på i samband med avstämningar. Framför allt kan de motverka att arbetet börjar i fel ände – att först sätta igång med förbättrande aktiviteter och sedan fundera över vad de faktiskt ska åstadkomma.

Två faktorer brukar sticka ut för framgångsrikt strategiskt arbete – graden av förankring och verkningsgrad.

Frågeställningar om förankringsgrad

Strategisk plattform - uppdrag, vision, värdegrund och mål

Finns den strategiska plattformen som ska leda organisaitonen till framgång?

Kännedom

Är alla medvetna om den strategiska planen?

Förståelse

Förstår alla vad den strategiska planen konkret innebär i form av rätt aktiviteter och rätt beteende?

Ägande

Tror alla på och ställer upp på den strategiska planen?

Frågeställningar om verkningsgrad

Efterlevnad

• Nyckeln - görs rätt saker för att ta oss till målen?
• I vilken mån följs, analyseras och styrs organisationen mot efterlevnad?
• I vilken mån efterlever ledningen själv den strategiska planen?

Självskattning

Självskattningsformuläret innehåller frågor som tydligare ska visa utgångspunkten för den egna verksamheten och vilka förbättringsåtgärder som behövs, kopplat till strategin. (alternativt: , kopplat till strategi 1 Skapa förutsättningar för tillgänglighetsarbete).

Självskattning strategi 1 – Skapa förutsättningar för tillgänglighetsarbete (PDF) Pdf, 27 kB.

Om du vill veta mer

Metoder och verktyg

Från Region Jönköpings län

Förbättringsmodellen, Region Jönköpings län

Påverkansanalys

Personcentrerad processklartläggning (PCP)

Mikrosystem

Andra metoder och verktyg

Påverkansanalysen ska synliggöra mål, identifera faktorer som kan ge förutsättningar för ett bra resultat samt ta fram mått som påverkar målets resultat.

Påverkansanalys, driver diagram, NHS England (PDF)

Utbildningar

Utbildningar, utvecklingsprogram för ökad tillgänglighet

Lästips

SKR ger ut flera rapporter som på olika sätt handlar om tillgänglighet.

Rapporter om tillgänglighet i vården

IHI White Paper, Institute for Healthcare Improvement

Filmtips

Två filmer som beskriver exempel på utveckling av hälso- och sjukvårdens ledningssystem.

Spreading Lean Management Systems, Youtube
The Virginia Mason Production System, Youtube