Planering, uppföljning, åtgärd - stödmaterial

Utgångspunkt för att kunna beskriva uppdraget kan vara en vision eller andra övergripande strategiska dokument. Det finns ofta också nationell lagstiftning att ta hänsyn till. En befolkningsprognos ger viktig information.

• Minskar eller ökar vår befolkning?
• Ökar antalet äldre?
• Är vi på väg mot en ny babyboom?
• Hur är livsvillkoren och levnadsförhållandena bland olika grupper av kvinnor och män?

I en tid med stora förändringar i omvärlden och en hög förändringstakt är det många kommuner och regioner som också tar fram en omvärldsanalys med olika möjliga scenarier. Politiska program som majoriteten gått till val på, ska tas hänsyn till när man beskriver uppdraget.

Sätt mål för önskade resultat

Syftet med att sätta mål är dels att på ett konkret sätt fastställa vad som ska uppnås i verksamheten men också staka ut en önskad riktning.

• Vad kan medborgarna och brukarna förvänta sig av den service och de tjänster som kommunen och regionen levererar, oavsett utförare?
• Hur kan dessa tjänster vara jämlika och jämställda?
• Hur ska lokalsamhället utvecklas?
• Vilka förbättringar, resultat och effekter ska uppnås? Och för vilka målgrupper?

För att målen ska vara styrande bör dessa vara mätbara och bygga på fakta. Erfarenheter visar att för många mål och indikatorer snarare stjälper än hjälper. Syftet med att sätta mål på övergripande nivå är att skapa fokus på det som är strategiskt viktigt. Graden av möjlighet till att påverka resultatet kan vara avgörande för om ett mål ska sättas eller om det räcker med att i uppföljningen följa några indikatorer som ger viktig information för det aktuella området. Värt att notera är att påverkansgraden ibland kan vara begränsad men då bero på att målet är gemensamt för flera olika parter (kommun, region, näringsliv med mera) och att man tillsammans kan uppnå målet.

Bestäm redan i planeringsfasen vilka indikatorer som ska användas vid uppföljning. En bra indikator lyfter fram viktiga kvalitativa egenskaper avseende den service och de tjänster som brukarna och medborgarna får ta del av. Den mäter alltså effekten av verksamheternas aktiviteter utifrån ett brukar- och medborgarperspektiv. Den gör det även möjligt att värdera resultat i förhållande till liknande kommuner och regioner, över tid och eventuella skillnader mellan kvinnor och män och så vidare.

Att fördela resurser

Resursfördelningen har en central roll i styrningen av kommunen eller regionen. Den innebär att lagstiftningens krav, olika målgruppers behov, politiska mål och prioriteringar ställs mot tillgången på ekonomiska resurser. Förtroendevalda ska väga samman och prioritera hur ekonomiska medel ska fördelas mellan nämnder och verksamheter.

Eftersom prioriteringarna påverkar brukarna och medborgarna bör det vara tydligt varför och på vilket sätt kommunen eller regionen fördelar sina resurser. Om ett geografiskt område eller en viss verksamhet får mer resurser än andra kan skälet vara att andelen äldre eller barnfamiljer är större i vissa områden än i andra. Men skillnaderna kan också beror på att de förtroendevalda vill satsa mer eller mindre på vissa grupper (till exempel utifrån kön), områden, verksamheter eller oförutsedda händelser. Det är resultatet av politiska prioriteringar.

En utgångspunkt för en väl fungerande resursfördelning är att medborgarna ska behandlas likvärdigt om det inte finns sakliga skäl för något annat. Utförandet kan se olika ut beroende på förutsättningarna men resultatet ska vara likvärdigt.

Aktiviteter i handlingsplanen som leder till målen

En handlingsplan kan vara ett separat dokument eller utgöra en del i en verksamhetsplan. Syftet med handlingsplanen är att ge struktur och underlätta för genomförandet av uppdraget eller specifika åtgärder. Planen kan omfatta aktiviteter som verksamheten planerar att genomföra för att uppnå uppsatta mål. Men den kan också vara mer specifik utifrån en analys som identifierat brister som bör åtgärdas.

Det ska tydligt framgå:

• Varför åtgärden ska genomföras,
• vad som ska göras (kan finnas flera olika delaktiviteter),
• hur genomförandet ska ske (krävs särskilda resurser, vilka ska involveras med mera),
• när aktiviteterna ska genomföras, och hur aktiviteterna ska följas upp.

Vid upprättandet av handlingsplanen är det viktigt att värdera de olika aktiviteterna som vi planerar för och hur dessa leder och bidrar till att vi uppnår uppsatta mål.

Det optimala styrsystemet ”pekar ut” vilka mått som ska följas upp. Har planeringsprocessen genomförts noggrant, så ska det till de politiska målen finnas indikatorer som anger hur målen ska följas upp. Detta innebär att det i budgetdokumentet och verksamhetsplanen finns angivet vilka mått som ska redovisas i uppföljningen vid olika tillfällen i tid och var i organisationen måtten och indikatorerna ska hanteras.

Alla mått behöver inte rapporteras till politiken. Vissa mått hör hemma på verksamhetsnivå och vissa på övergripande nivå. De mått som redovisas till politiken bör vara knutna till de politiska mål som antagits eller beröra något särskilt område som politiken vill undersöka närmare.

Ibland kan det också vara intressant att samla ihop närliggande mått. Visar dessa liknande trender eller finns det skillnader? Och om det finns skillnader borde vi kanske analysera dessa?

Fokusera på avvikelserna

Att utveckla och förbättra innebär att det inte går att arbeta med alla frågor samtidigt. Det är därför viktigt att fokusera på de områden där det finns avvikelser från förväntat resultat. En avvikelse kan vara att politiska mål inte uppnås, att resultaten för olika grupper är sämre vid jämförelser med andra kommuner eller att det finns någon annan avvikande trend, till exempel mellan resultaten för olika grupper för kvinnor och för män.

Koppla resultaten till visioner och mål. Jämför resultaten över tid, med liknande kommuner eller regioner, mellan olika grupper av kvinnor och män, ålder och socioekonomiska förutsättningar.

Som stöd behövs ett rapporteringssystem som tydliggör avvikelserna från annat som fungerar utifrån uppsatta mål. Sådant som inte avviker från förväntningar och uppsatta mål behöver inte politiken fokusera på i första hand utan kan delegera detta till verksamheten att arbeta vidare med inom ramen för det löpande förbättringsarbetet som sker på verksamhetsnivå. Även positiva resultat är intressanta att analysera.

• Vad har vi gjort för att uppnå det goda resultatet?
• Vad kan andra lära av detta?

Sök orsaker till avvikelserna

Att söka och förstå bakomliggande orsaker till avvikelserna är ett avgörande steg för att lyckas i det fortsatta arbetet. Det krävs kunskap kring hur orsakssamband kan hittas och avsatt tid för att titta på fördjupad statistik. Det bör ske en dialog med olika kompetenser för att skapa ett så bra kunskapsunderlag som möjligt, kompetenser både på olika nivåer inom organisationen såväl som utanför organisationen. Detta är ett arbete som inte kan göras av politiken utan måste göras i tjänsteorganisationen utifrån de krav som politiken ställer.

• Tittar vi på rätt saker?
• Saknas något?
• Hur ser de strukturella livsvillkoren och levnadsförhållandena ut inom olika områden?

Detta är bara några av de frågor som måste ställas för att verkligen komma ned på djupet när det gäller insikten om bakomliggande orsaker. Saker som vi tror oss veta måste bevisas eller avfärdas som en myt.

Ett medelvärde visar inte hela sanningen. Medelvärde som visserligen motsvarar nationella snittet kan dölja stor spridning vid nedbrytning på enhetsnivå eller för olika grupper i befolkningen. Involvera gärna brukare och medborgare i analysen.

Reflektera och dra slutsatser

Sammanfatta de orsaker till problem som identifierats i de föregående stegen och fundera på hur dom kan rättas till. Formulera en strategi kring hur problemen ska lösas. Det handlar inte om detaljerade åtgärder eller förbättringsprojekt utan snarare vilka ageranden som kan leda till förbättring. För dialog med verksamheterna vid formulering av strategin.

Ta fram förslag till åtgärder

Förslag på åtgärder tas fram av tjänstepersoner i organisationen. Brukarna och medborgarna har ofta idéer som kan vara intressanta inspel i arbetet med att ta fram förslag till åtgärder. Efterforska best practice, evidensbaserade metoder med mera. Ett viktigt steg innan åtgärderna föreslås är att kontrollera mot det som redan finns, det vill säga aktiviteter i befintliga verksamhets- eller handlingsplaner.

• Hur är det övergripande uppdraget formulerat?
• Hur ser vision och politiska mål ut?
• Vad arbetar vi med idag?
• Stämmer nuvarande arbetssätt med strategin från föregående steg?

Vissa förslag till åtgärder kan hanteras direkt i verksamheten medan andra måste presenteras för politiken för prioritering och beslut.

SKR har tagit fram en matris som kan vara ett stöd vid framtagandet av en konsekvensbeskrivning. Till detta finns också en matris för fördjupad analys av varje identifierad effekt.

Matris konsekvensbedömning av olika perspektiv (WORD) Word, 28 kB.

Matris sammanfattning konsekvensbeskrivning (WORD) Word, 29 kB.

Att göra en konsekvensbeskrivning innebär att granska varje förslag till åtgärd och analysera vilka konsekvenserna blir om politiken antar förslaget. Det finns flera olika perspektiv som man bör beakta när man gör en konsekvensbeskrivning. Tre grundläggande perspektiv är ekonomi, personal och resultat nytta. Det vill säga:

• vilka effekter får föreslagen åtgärd när det gäller ekonomi?
• hur påverkar det personalen?
• och framför allt vad innebär det för brukarna och medborgarna?

Dessa tre perspektiv kan med en gemensam benämning kallas serviceperspektivet. Effekten av förslag bör bedömas både på kort sikt och på lång sikt. Men som kommun och region har man ju inte bara ett ansvar som serviceaktör man ska också agera som demokratiaktör och samhällsbyggare.

För att fånga upp de senare bör man i sin konsekvensbeskrivning också analysera effekterna utifrån i samhällsperspektiv. I detta perspektivet kan man lyfta in övergripande långsiktiga mål som till exempel jämställdhet, social hållbarhet, integration med mera. Med fördel kan man också visa till vilka av Agenda 2030 målen dessa knyter an till.

Effekt och omfattning

Genom att göra en analys av också samhällsperspektivet fångar man upp vilka effekter förslaget till åtgärd får på lång sikt. När beslut kring om en konsekvensbeskrivning behöver göras ska man också ta ställning kring omfattning, det vill säga ska både serviceperspektivet och samhällsperspektivet ingå i beskrivningen. En konsekvensbeskrivning bör också innehålla riskerna kring om ingenting görs. Vad händer om vi inte gör något?

Exempel på frågor som kan diskuteras vid en konsekvensbeskrivning:

• Vilka är de kortsiktiga effekterna? Vilka är de långsiktiga effekterna?
• Kommer förslaget att innebära behov av ytterligare resurser i form av till exempel personal eller ekonomiska medel?
• Krävs det någon form av organisationsförändring?
• Vad kommer det att innebära för olika grupper medborgarna och brukarna (elever, klienter, patienter)? Kvalitetsförändringar?
• Kommer det att krävas en översyn av övergripande mål?
• Konsekvenser utifrån ett hållbarhetsperspektiv (miljö, social, ekonomi)

Prioritera för önskad effekt

Med konsekvensbeskrivningen som utgångspunkt kan en prioritering av förslagen på åtgärder göras. Ett sätt att göra detta är att ställa resursinsats mot förväntad effekt och resultat på lång och kort sikt. En åtgärd som kräver en hög resursinsats men som ger en förhållandevis liten effekt (både på kort och lång sikt) bör prioriteras lägre än en åtgärd som kräver en liten resursinsats eller en högre resursinsats men ger en stor effekt kanske redan idag men framför allt på lång sikt.

Vid prioritering bör också hänsyn tas till politiska värderingar, antagna mål, andra styrdokument med mera. En åtgärd kan antingen beslutas genomföras eller avslås och om tveksamheter råder en återremiss för ytterligare analys.

Beslut – startpunkten för ett förbättringsarbete

Beslutet kommer att bygga på konsekvensbeskrivningen med förslag till åtgärder men också på politiska överväganden, organisatoriska förutsättningar, resurstillgångar, riskbedömningar med mera. Efter fattat beslut om åtgärder överlämnas dessa till verksamheten i form av ett uppdrag.

Eftersom det är verksamheten som kommer att ansvara för själva genomförandet kan det vara bra att ha en dialog med verksamheten redan under det första steget: konsekvensbeskrivning. Detta för att fånga upp eventuella behov av stöd som verksamheten behöver för genomförandet.

Många beslut kring åtgärder, behöver inte hanteras politiskt. Arbetet med ständiga förbättringar i verksamheten hanteras av chefer och medarbetare i det löpande arbetet under budgetåret. Det är också här som ansvaret ligger kring uppföljning avseende genomförandet.