SKR:s nätverk HR24 har arbetat med att definiera framtidens chefsuppdrag i välfärden.

Fokus ligger på att tydliggöra vilka generella kompetenser och förmågor som krävs, samt behovet av kontinuerlig utveckling under de kommande fem till tio åren. Underlaget är också ett bidrag till att analysera hur rekryteringskraven kan behöva förändras och hur chefsyrkets attraktivitet kan stärkas.

Omvärldsförändringar och trender

Strukturella faktorer påverkar kommunal sektor på 5-10 års sikt:

• Demografi: Behoven av välfärd förändras när barnkullarna minskar och antalet personer över 80 år ökar. Arbetskraften växer dock inte i samma takt som behoven. Kommunerna måste därför effektivisera, våga ompröva sitt uppdrag samt utveckla nya metoder både för arbetet i verksamheterna och för omställning av kompetens.
• Ekonomi och kampen om resurserna: Skatteintäkterna växer långsamt medan välfärdskostnaderna ökar. Kombinationen av stora investeringskostnader och en åldrande befolkning skapar betydande ekonomiska utmaningar. Detta ställer ökade krav på effektivisering och resultatstyrning.
• Teknik och forskningsutveckling: AI och automatisering kan effektivisera administration och vård, men kräver att chefer kan leda digital transformation. Även framsteg i forskning kan bidra till att minska behov av välfärd, exempelvis inom hälso- och sjukvård och rehabilitering. Utvecklingen ställer dock krav på regelförändringar som matchar sektorns förutsättningar samt kritisk informationsgranskning och förändrad kommunikation med medborgarna.
• Sociala och politiska faktorer: Det kommunala uppdraget är att säkerställa en likvärdig service till medborgarna. Medborgarnas förväntningar på välfärden ökar och förändras, samtidigt som resurserna är begränsade. Statlig detaljstyrning inom det kommunala uppdraget utmanar kommunernas självstyre, samtidigt som kommunerna får ett växande ansvar i viktiga frågor – ofta utan statligt stöd. Skillnader i ekonomiska och geografiska förutsättningar, tillsammans med ett växande antal leverantörer av välfärdstjänster, kan leda till variationer i tillgänglighet och kvalitet. Därtill ökar den psykiska ohälsan i samhället.
• Krisberedskap och säkerhet: En ökad konfliktnivå, såväl nationellt som internationellt ställer förändrade krav på kommunernas strategiska arbete för att skydda verksamheter, motverka korruption och upprätthålla kvalitet och rättssäkerhet för invånare och medarbetare. Säkerhetsperspektivet, desinformation, klimateffekter och social oro är växande utmaningar. Välfärdsbrottslighet skärper vikten av säkerhetsskydd, inklusive personalsäkerhet.
• Demokrati och social hållbarhet: Globala värdeförskjutningar och en försvagning av demokratin kan påverka lokala beslutsprocesser. Polarisering och en hårdare ton i samhället kan påverka välfärdsuppdraget och arbetsgivarrollen. Medborgare, media och myndigheter ställer högre krav på insyn och kvalitet i välfärdstjänster, samtidigt som påverkanskampanjer i sociala medier skapar nya utmaningar.
• Föränderligt arbetsliv: Förutsättningarna i arbetslivet förändras snabbt och stundom oväntat vilket påverkar såväl tillgången på som behovet av arbetskraft. Detta ställer krav på välfärden att öka flexibiliteten i arbetsgivarskapet, ställa om arbetssätt och säkra nya kompetenser. Arbetsgivarnas handlingsutrymme behöver matcha dessa föränderliga förutsättningar för att möjliggöra organiska lösningar.

Förändringar inom välfärdsuppdraget

Kommunernas uppdrag kommer att förändras till följd av omvärldsförändringar, vilket skapar behov av nya arbetssätt. Graden av inverkan kan variera, exempelvis beroende på kommunens storlek.

Prioritering av resurser

Prioritering av resurser genom helhetstänk och horisontella lösningar i styrning, ledning och organisering blir avgörande för att klara ett alltmer komplext välfärdsuppdrag. Medborgarnas ökade förväntningar på välfärden, samtidigt som resurserna är begränsade, gör att verksamheter måste prioritera och ibland avsluta arbetsuppgifter. Värdet för medborgarna behöver i ökad grad skapas genom ett helhetsperspektiv. Chefer behöver se och förstå sambanden mellan olika delar av organisationen samt i relation till externa aktörer.

Äldreomsorg och vård

Äldreomsorg och vård ökar medan vissa verksamheter, till exempel barnomsorg, kan få minskade behov. År 2033 beräknas det finnas cirka 200 000 färre barn och unga (0–19 år) jämfört med 2023.

Digitalisering och välfärdsteknik

Digitalisering och välfärdsteknik skapar möjligheter till mer effektiva tjänster, men kräver ökad förståelse och löpande kompetensutveckling hos personal och chefer. Samtidigt förstärker digitaliseringen behovet av kommunikation, tillitsskapande och förtroendebyggande arbete.

Förebyggande arbete och individanpassning

Förebyggande arbete och individanpassning av arbetet blir viktigare, exempelvis till följd av en ny socialtjänstlag, samt genom hälsofrämjande insatser och AI-baserade behovs- och riskanalyser.

Samverkan

Samverkan inom och mellan kommuner, med myndigheter samt privata aktörer och civilsamhälle ökar, vilket förändrar kommunernas roll från utförare till kvalitetsgarant. Ett ökat utbyte mellan kommuner kan minska arbetsbelastningen och skapa synergier. Verksamheten behöver i högre grad utgå från ett systemperspektiv, agera i nätverk och leda samverkan externt och internt. Verksamheten behöver i högre grad ha ett systemperspektiv, agera i nätverk och leda samverkan externt och internt.

Tillitsskapande arbete

Tillitsskapande arbete och ökad medborinvolvering, bland annat genom lyssnande och relationsskapande, får större betydelse för att säkerställa legitimitet och effektiv styrning. Det är också grundläggande står väl rustade mot yttre tryck samt för att skapa trygga och tillitsfulla arbetsmiljöer. Detta gäller särskilt i mindre kommuner, där avståndet mellan kommunens företrädare och medborgare är kort.

Säkerhet, välfärdsbrott och desinformation

Säkerhetsperspektivet, välfärdsbrott och desinformation är växande utmaningar för välfärden. Kommunernas beredskap skiljer sig åt och skapar komplexa ledningsutmaningar och krav på arbetsmiljöarbete vid hot- och våldssituationer. Kommuner behöver ha en hög förmåga att fungera väl även i situationer av osäkerhet och kris.

Kommunalt ansvar

Det kommunala ansvaret ökar när staten drar sig tillbaka från viktiga ansvarsområden. Detta både medför behov av resurskompensation och förutsätter utveckling av nya kompetenser. Samtidigt minskar statlig detaljstyrning det kommunala självstyret, försvårar samverkan med regioner och stat, och lämnar välfärden med ett större ansvar – ofta utan motsvarande stöd eller resurser.

Effekter och förändrade krav på chefsuppdraget

Chefsyrket blir alltmer komplext och omfattar fler samt förändrade ansvarsområden.

Leda med fokus på helheten – systemledning

Chefsuppdraget skiftar från fokus på den egna verksamheten till att bli en del i en större helhet där det gemensamma uppdraget och skapandet av bästa värde för medborgaren är ledande. Helhetsperspektiv är kritiskt, det vill säga förmågan att se samband mellan olika verksamheter och behov, inte bara den egna enheten. Cheferna behöver kunna skapa förutsättningar och en kultur som gör det möjligt för medarbetare att lösa välfärdsuppdraget gemensamt. Det identifierar och synliggör den större nyttan av delarnas bidrag i helheten.

Leda utveckling

Chefsuppdraget går mot att bli mer proaktivt med mer flexibla och självledande team. Medarbetardialog och intern kommunikation blir allt viktigare. I stället för att vänta på instruktioner behöver chefer kunna initiera förändringar genom att beskriva riktning, kontext, skapa handlingsutrymme samt följa upp och avgöra vilka uppgifter verksamheten ska upphöra med. Det skiftar maktbalansen, då verksamhetsnära chefer får större betydelse för kommunens samlade resultat, och deras idéer och feedback kan tas tillvara av högre ledning..

Hållbart ledarskap

Ett hållbart ledarskap är en kritisk förutsättning för att möta inre och yttre krav på verksamheten. En hållbar och attraktiv chefsroll innebär att chefer har resurser, mandat och förtroende att sköta sitt jobb utan onödig styrning, byråkrati och administration. Chefernas arbetsmiljö och förutsättningar ställs i fokus, tillsammans med diskussionen om rimliga och tydliga förväntningar på chefsuppdraget, såväl från medarbetare som från ledning.

En säkrad chefsförsörjning och god verksamhetsledning förutsätter även kontinuerlig utbildning och kunskapspåfyllnad. Vidare behövs stöd för att förebygga chefers stress och ohälsa, samt mentorprogram och nätverk där chefer kan dela erfarenheter. kunna leda med tillit till medarbetarnas kompetens, skapa psykologiskt trygga arbetsmiljöer samt ha god empatisk förmåga.

Chefers framtida kompetensbehov och förmågor

Framtidens chefer i välfärden behöver kontinuerlig utveckling för att uppnå den breddade kompetens som krävs för att hantera de förändrade krav och uppdrag som beskrivits ovan. Dessa kompetenser kan delas in i sju huvudområden.

1. Strategisk och analytisk förmåga

Chefer behöver förstå hur omvärldsförändringar påverkar verksamheten för att kunna analysera komplexa sammanhang, fatta välgrundade beslut, prioritera och ställa om i snabb förändring. Det innebär kunskap om att analysera demografiska trender, ekonomiska förutsättningar och nya lagkrav för att proaktivt planera verksamhetens utveckling. En strategisk chef kan identifiera risker och möjligheter i tid, skapa långsiktiga planer samt kommunicera relevanta delar till medarbetarna. Balansen mellan strategiskt och operativt ledarskap kräver mandat, delegering och organisatoriskt stöd.

2. Kontinuerlig utveckling och innovationsförmåga

Chefer behöver kunna leda en utvecklingsorienterad kultur som kontinuerligt tar vara på engagemang, kompetens och delaktighet hos medarbetarna. Det förutsätter förmågor som stimulerar medarbetarutveckling, tar vara på arbetsgruppers förmåga att arbeta verksamhetsnära, skapar självständighet samt hanterar stort eller fullt mandat. Cheferna behöver ha förmåga att leda omställning och innovation, snarare än att själva vara innovatörer.

3. Digital kompetens och dataförståelse

Teknologiska framsteg förändrar välfärdens arbetssätt. Chefer behöver förstå hur digitalisering och AI kan användas för att effektivisera verksamheten och förbättra kvaliteten. Det handlar också om att använda dataanalys för att fatta informerade beslut och följa upp verksamhetens resultat. Chefer behöver grundläggande digital kompetens för att leda digital transformation och utveckling utan att själva vara IT-experter. De behöver även förmåga att förstå och använda data som grund för beslut.

4. Ledarskap och kommunikativ förmåga

Chefer behöver kunna bygga systematik och helhet i ledningssystem samt skapa starka team, motivera medarbetare och hantera konflikter. Relationsskapande och kommunikativ förmåga utgör kärnan i ledarskapet. Ett coachande ledarskap, där medarbetarna ges utrymme att utvecklas, blir allt viktigare. Samtidigt behöver chefer ha förmåga att vara tydliga och lyhörda i sin kommunikation, både internt och externt.

5. Demokrati och demokratisk styrning

Chefer kommer att behöva god förmåga att både förstå och verka inom välfärdens demokratiska uppdrag och styrning. Kommunala chefer verkar i en politiskt styrd organisation och måste förstå relationen mellan politiska beslut och verksamhetens utförande. De ger faktabaserade underlag till politiken, samtidigt som de genomför beslut och kommunicerar dessa tydligt till verksamheten.

6. Grundläggande kompetenser

Nuvarande kompetenser inom exempelvis ekonomi, ledarskap och arbetsgivarfrågor kommer alltjämt att vara basen för chefsuppdraget. Trots att ledarskap och förändringsarbete är centralt får chefer inte förlora fokus på ekonomi och resursfördelning. De kan balansera budget och kvalitet, förstå ekonomiska prognoser och säkerställa att verksamheten följer lagkrav och riktlinjer.

7. Personlig resiliens och etisk kompass

Chefer i välfärden hanterar komplexa och ibland svåra situationer, inte minst förändrade behov i medarbetargrupper. De behöver stå stadigt vid kriser, hantera etiska dilemman och fatta beslut utifrån både verksamhetens mål och mänskliga behov. De behöver även kunna hantera ökad kritik, konflikter och motstånd i förändringsprocesser.